操办奥运会的人都是新手，上映损超这与奥委会的选择有关。

至于操办奥运会的经验云云，弃中当然不能指望全球共用一家奥运承办公司在各国操办活动。对于蒙特利尔奥运会的教训，国市愤世嫉俗的政客会对新手说，千万不要太天真，所有的大项目一开始的预算都只能当作预付款，后续总是要增加款项的。

卡尼曼强调，场亏惨案需要用参照系来替代个人的主观估计。其实，年度并不是每个项目都是独一无二的，想要做好规划，做好预测，找到现实世界的锚点很重要。当然，票房很多人不愿意采用外部现实世界的数据也是因为主观的预测往往偏向乐观，可以压低成本，目的就是为了让项目能够立项上马。

诞生那庞大复杂的项目到底应该怎么管理?《怎样做成大事》给出了非常具有实操性的三点建议：1.慢思快干。大项目经常会被用来标新立异，上映损超一方面希望最大、最高、最长，刷新世界纪录，另一方面也希望尝试新设计、新技术。

问题恰恰出在这里，弃中很多领导者在做出大决定的时候，弃中并不会花上太多的时间，很可能利用系统1，按照自己的直觉来做决策，而且一旦决定了也不会再花时间思考，原本应该仔细思考、权衡各种可能选项的流程变成了拍板会。

故事板呈现出来的情节可以在吸纳反馈之后不断修改，国市不断试验，也让项目的各个方面——从大脉络到局部细节都可以被检验。但有些时候却是肥尾分布的，场亏惨案这时就需要非常小心，因为肥尾意味着异常点很多，比如蒙特利尔奥运会的实际花销约是预算的7倍，高得离谱。

第一是探路者，年度没有经验可循，未知的风险不可控。操办奥运会的人都是新手，票房这与奥委会的选择有关。

对于蒙特利尔奥运会的教训，诞生愤世嫉俗的政客会对新手说，千万不要太天真，所有的大项目一开始的预算都只能当作预付款，后续总是要增加款项的。《思考，上映损超快与慢》作者、经济学家丹尼尔·卡尼曼(DanielKahneman)对此有深入研究。